Библиотека: Финансы: Проблемы стратегического планирования и управления в Промышленных корпоративных структурах

1-я часть Диссертации Лащинского К.В., аспиранта кафедры Экономика и управления МГАПИ, на тему Проблемы функционирования и управления ПКС в области Стратегического планирования и контроллинга

Введение

В условиях рыночного реформирования, когда макроэкономическая ситуация в стране подвержена колебаниям, в условиях достаточно высокой инфляции, постоянного кризиса неплатежей производственные и коммерческие предприятия ищут новые формы организации. Сложившаяся на сегодня экономическая ситуация накладывает специфическую печать на зарождение и функционирование этих новых форм организации, предопределяет стремление предприятий к слиянию производства и капиталов.

Укрупнение производственных комплексов, все большая необходимость использования эффекта экономии заставляют консолидировать производственные и финансовые ресурсы в руках единой организационной формы – Промышленной корпоративной структуры. Промышленные корпоративные структуры (ПКС) позволяют обеспечить дальнейшее эффективное развитие конкурентоспособных отраслей за счет более рационального распоряжения ресурсами и ускоренного развития промышленного производства и научных процессов в направлении освоения новых видов индустриальной продукции и услуг, гарантирующих более высокую и устойчивую прибыль. Формирование ПКС оказывает разностороннее положительное воздействие на развитие отечественной экономики, укрепление российского государства. Можно, в частности, отметить следующее.

Стабилизация производства. ПКС создают благоприятные условия для объединения технологически и кооперационно связанных предприятий. Повышается загрузка имеющихся производственных мощностей по выпуску пользующейся спросом продукции посредством обеспечения более тесных хозяйственных отношений между участниками структуры.

Улучшение инвестиционного климата.ПКС усиливают интеграцию банковского и промышленного капитала. Упрочение деловых отношений между кредитно-финансовыми и промышленными предприятиями и организациями способствует разрешению инвестиционного кризиса. ПКС для отечественных и зарубежных инвесторов являются более надежными партнерами, что ведет к притоку в промышленность финансовых ресурсов, ослабляется отток их за рубеж.

Финансовая стабилизация предприятий. Сосредоточение в банке ПКС взаиморасчетов взаимодействующих предприятий — участников структуры стабилизирует платежи между ними, снижает нагрузку на межбанковскую инфраструктуру.

Структурная трансформация. ПКС содействуют развитию механизма межотраслевого и внутриотраслевого перераспределения ресурсов, ускоряется концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях развития нашей экономики.

Ускорение научно-технического прогресса. ПКС способствуют более точной стратегической ориентации развития участников структуры. Упрочение связей в рамках научно-производственных, производственно-технологических комплексов содействует проведению в смежных производствах единой технической и инвестиционной политики. При этом уменьшается риск, связанный с разработкой и производством новой техники, совершенствуется финансирование длительных производственных и исследовательских циклов, развивается стратегическое партнерство с иностранными фирмами.

Вхождение в состав ПКС кредитно-финансовых учреждений облегчает приобщение производства к рыночной конъюнктуре и ее изменениям, Налаживая конкурентоспособное производство, ПКС помогает устранить монополизм, связанный с концентрацией выпуска конкретной продукции на одном предприятии. В Промышленных корпоративных структурах обретают надежных партнеров предприятия среднего и малого бизнеса. Становление мощных отечественных ПКС уменьшает зависимость страны от импорта, способствует либерализации внешнеэкономических связей. Расширяются рамки размещения государственных заказов на конкурсной основе. Усиление конкуренции между ПКС приводит к росту заинтересованности их в оказании технологической, финансовой, снабженческо-сбытовой и прочей поддержки мелким и средним товаропроизводителям.

Расширение перекрестного акционирования помогает совершенствованию управленческих мотиваций. Технологическая взаимозависимость дополняется в рамках ПКС взаимоконтролем благодаря участию в капитале. Управляющие каждого предприятия оказываются под контролем коллег, представляющих интересы акционеров — юридических лиц. Конкуренция с другими производителями на рынках продуктов и ресурсов, технологическая взаимозависимость, когда ослабление контроля за партнером грозит собственными потерями, выступают все более важными факторами совершенствования производства.

Руководящие органы Промышленных корпоративных структур (ПКС) имеют возможность компетентно осуществлять прямые управляющие решения целых блоков взаимосвязанных производств, адекватно реагируя на потребности и перемены, что может увеличить гибкость управления народным хозяйством. В этой связи возникает необходимость изучения деятельности ПКС как крупных экономических новообразований. Очевидно, что изучение, анализ и обобщение опыта их деятельности имеет важное народнохозяйственное и научное значение.

Однако практика убеждает, что потенциал ПКС может быть задействован только тогда, когда на самом современном уровне обеспечено управление всем комплексом. Среди проблем ПКС одной из основных является налаживание стратегического планирования и управления на каждом из предприятий участников.

Для того, что бы понять порядок налаживания в ПКС процессов стратегического планирования и управления необходимо рассмотреть порядок и способы объединения предприятий входящих в ПКС, а также состав участников ПКС.

Формы объединения Промышленных корпоративных структур

Важным вопросом формирования и функционирования Промышленных корпоративных структур (ПКС) являются формы их объединения, что позволяет получать дополнительные конкурентные преимущества, эффективнее использовать положительные стороны укрупненных хозяйственных систем. Выбор наиболее эффективной формы организации каждой ПКС целесообразно осуществить на основе анализа существующих форм объединения ПКС, используя при этом мировой опыт формирования и тенденции развития различных форм функционирования ПКС.

Формы Промышленных корпоративных структур классифицируются по различным признакам (критериям) в зависимости от цели классификации.

Основной является классификация ПКС по формам собственности. Данная классификация ПКС довольно обширна и многообразна, поэтому будет целесообразно выделить наиболее распространенные формы объединения предприятий.

Финансово-промышленная группа - юридические лица, действующие как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (система участия). В Федеральном Законе от 30 ноября 1995 года N 190-ФЗ «О финансово-промышленных группах» говорится, что среди участников финансово-промышленной группы (ФПГ) обязательно наличие организаций, действующих в сфере производства товаров и услуг (что позволяет отнести ФПГ к промышленным корпоративным структурам), а также банков или иных кредитных организаций.

Ключевым понятием закона является центральная компания ФПГ, учрежденная всеми участниками договора о создании финансово-промышленной группы или являющимся по отношению к ним основным обществом и уполномоченным в силу закона или договора на ведение дел финансово-промышленной группы.

Центральная компания ФПГ может выступать в качестве инвестиционного института (как правило), хозяйственного общества, ассоциации или союза.

Высшим органом управления финансово-промышленной группой является совет управляющих финансово-промышленной группы, включающий представителей всех ее участников.

Холдинговая структура организации капитала обосновано считается в мире основной и представляет собой акционерную компанию, в состав активов которой входят контрольные пакеты акций других компаний. Контрольные пакеты акций передаются головной компании с целью осуществления генерального управления и экономического контроля за структурой как целостной экономической системой.
Холдинговая головная компания выполняет следующие функции:

Трастовые структуры действуют в РФ в соответствии с Указом Президента от 24 декабря 1993 г. N 2296 «О доверительной собственности (трасте)». Как правило, под трастом понимаются правоотношения, возникающие вместе с договором траста (доверительного управления) в котором, чаще всего, участвует три стороны: учредитель траста, доверительный собственник и бенефициарий (выгодоприобретатель). Выгодоприобретателем может выступать и сам учредитель траста. Доверительный собственник обязан владеть и распоряжаться доверенным ему имущество исключительно в интересах бенефициария и имеет право на получение вознаграждения. В роли доверительного собственника может выступать кредитное учреждение. До вступления в силу нового Гражданского кодекса Российской Федерации передаче в траст подлежали исключительно пакеты акций акционерных обществ, созданных при приватизации государственных предприятий. Фактически это положение утратило силу в связи с принятием части первой Гражданского кодекса РФ (раздел II, гл.13, ст.209), закрепившей институт доверительного управления имуществом. В международной практике есть опыт, когда роль координатора ПКС выполняют траст-фонды и банк, являющийся доверительным собственником.

Корпорации широко распространенная форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность участников, самостоятельный юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона управляющих.

К одной из форм корпораций в сфере промышленности относятся концерны, отличительной особенностью которых является многоотраслевой характер деятельности. Характерной особенностью концернов является сочетание жесткого централизованного контроля в области капиталовложений и финансов с широкой хозяйственной самостоятельностью предприятий, отделений и филиалов, а также с децентрализацией управления по основным группам продукции или регионам. К особенностям можно отнести поддержание внутри концернов духа состязательности подразделений.

Консорциумы являются организационной формой объединения банков и промышленных предприятий для совместного проведения крупных финансовых или коммерческих операций, промышленного строительства и реализации крупных научно-технических проектов. Участники консорциума полностью сохраняют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, но в части деятельности, касающейся целей консорциума, они подчиняются совместно избранному руководству.

Формой объединения являются также картели, которые создаются обычно в одной отрасли. Картель – это соглашение предприятий о ценах, рынках сбыта, объеме производства и сбыта и т.п. Участники картеля сохраняют коммерческую, юридическую и производственную самостоятельность.

Союз предпринимателей, создаваемый с целью согласованного распределения заказов, закупки сырья и реализации произведенной продукции называют синдикатами. Синдикаты представляют собой одну из форм картеля. Участники синдиката сохраняют производственную, но частично утрачивают коммерческую самостоятельность. Синдикаты являются средством временного смягчения или устранения конкуренции, а также территориального раздела рынка [Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. «Финансово-промышленные группы», М.: 1998]. Главными пунктами синдикатского соглашения выступают квотирование производства, установление цены, качества и ассортимента выпускаемой продукции, т.е. синдикаты, выступают в роли монополистического объединения.
Следующая классификация ПКС – по методам формирования. Можно выделить корпоративные структуры создающиеся путем:

По формам промышленной интеграции ПКС делятся на вертикально интегрированные, горизонтально интегрированные и конгломератного типа.

Вертикальные ПКС чаще всего основаны на субконтрактных отношениях производителей. Такие структуры имеют вид пирамиды, в основании которой находятся поставщики сырья, а наверху - производители конечной продукции, а также компании, обеспечивающие процесс производства и реализации продукции. В такой группе взаимное владение акциями не является важным элементом.

Горизонтальные ПКС представляют собой несколько крупных компаний из различных отраслей промышленности. Каждая фирма является держателем небольшого процента акций других компаний. Поскольку компании относятся к разным отраслям, эта форма называется горизонтальной. Участники ведут общие дела и это является ключевым элементом в их взаимоотношениях. Регулярно проводятся встречи совещательного характера на уровне президентов компаний для обсуждения специальных деловых проектов. При этом существует мнение, что горизонтальная (отраслевая) интеграция свидетельствует прежде всего о монопольном поведении (или устремлении) ее участников.

Конгломератный тип промышленных корпоративных структур сочетает в себе как горизонтальные так и вертикальные структуры. Чаще всего такие структуры возглавляются банком, т.к. большинство банков проводят стратегию диверсификации своих инвестиционных портфелей, проникая сразу в несколько отраслей [Financial industrial groups. Pilot assistance and dissemination / Обзорный отчет. Результаты и рекомендации. – Tacis, 1998]. Чаще всего это отрасли с высоким уровнем доходности.
По масштабам деятельности ПКС можно разбить на следующие виды:

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что к наиболее эффективным формам объединения Промышленных корпоративных структур следует отнести ФПГ конгломератного типа, т.к. они базируются на сочетании высокой степени диверсификации и вертикальной интеграции, и холдинги, т.к. холдинговые структуры также могут объединять в себе производства единой технологической цепочки и предприятия разных отраслей.

Следует отметить, что получение максимального эффекта от объединения финансового и промышленного капиталов зависит в первую очередь от эффективной системы управления внутри предприятия, а также, учитывая специфику российской экономики, от разумного планирования отношений с администрацией региона, собственниками и руководством предприятий, входящих в подобные структуры.

Структурные элементы ПКС и их взаимосвязь

Состав промышленных корпоративных структур (ПКС) разнороден и может включать предприятия из различных сфер экономики, в зависимости от приоритетных направлений их развития. Отрасль промышленной деятельности ПКС выбирается на основе сочетания следующих критериев:

Определяющим фактором при выборе отрасли является также характер формирования ПКС. Вертикальные ПКС имеют вид пирамиды, в основании которой находятся поставщики сырья, а наверху - производители конечной продукции, а также компании, обеспечивающие процесс производства и реализации продукции. В горизонтальных ПКС компании относятся к разным отраслям. Участники ведут общие дела и это является ключевым элементом в их взаимоотношениях. Конгломератный тип промышленных корпоративных структур сочетает в себе как горизонтальные, так и вертикальные структуры. Чаще всего такие структуры возглавляются банком, т.к. большинство банков проводят стратегию диверсификации своих инвестиционных портфелей, проникая сразу в несколько отраслей, являющихся высокодоходными [Financial industrial groups. Pilot assistance and dissemination / Обзорный отчет. Результаты и рекомендации. – Tacis, 1998.]

Существуют и другие предпосылки и условия активного участия банковских структур в процессе формирования и развития ПКС, к которым можно отнести:

1. Непосредственное и активное участие специалистов банка в разработке концепции и подготовке проектов нормативных актов, направленных на формирование ПКС.

2. Активное взаимодействие представителей банка и головной организации в формируемой компании с руководителями предприятий, включаемыми в ее состав, уже на этапе подготовки создания ПКС.

3. Организация в рамках комплекса полного цикла расширенного воспроизводства и наличие оптимальной производственной структуры с учетом заинтересованности банков в инвестировании предприятий, имеющих определенные производственно-технические и организационно-экономические взаимосвязи.

4. Закрепление за банком функций финансово-расчетного центра ПКС.

5. Формирование на базе банка центрального депозитария, обслуживающего выпуск и размещение акций компании и входящих в ее состав акционерных обществ.

6. Непосредственное участие специалистов банка в разработке проектов инвестиционных программ.

7. Участие банковских специалистов в проектировании и внедрении системы управления ПКС, наличие представителей банка в составе органов управления компанией (в качестве членов совета директоров, наблюдательного совета).

Таким образом, банки являются необходимым элементом ПКС и активно участвуют в их создании и развитии, имея на то объективные предпосылки.

Банки, входящие в ПКС, условно можно разделить на две основные группы. Первую составляют крупные коммерческие банки, которые предпочитают ПКС перспективных отраслей. Их функции, как правило, сводятся к посредническим при финансовых перетоках между участниками ПКС и третьими лицами. Здесь банки выполняют распределительные и расчетные денежные операции, иногда выступают гарантами при привлечении участниками ПКС средств.

Вторую группу банков, участвующих в ПКС, составляют также крупнейшие банки, но интересы у них другие - создание собственных мощных конгломератов. Этого рода финансово-промышленные группы служат лишь иным юридическим оформлением активов банка, размещенных за пределами финансовой сферы.

Следует также учесть, что банки имеют более квалифицированный персонал, чем остальные экономические субъекты. Это позволяет им формировать собственные инвестиционные стратегии, нацеленные на приобретение существенной доли в секторах, которые имеют возможности для роста уже в среднесрочной перспективе.

В состав ПКС могут входить и торговые компании. Включение в структуру торговых компаний обусловлено желанием иметь законченный цикл производства и реализации, а также высокой прибыльностью торгового бизнеса. Чаще всего торговые компании входят в структуру, созданную в рамках единой технологической цепи. В некоторых случаях торговые структуры появлялись раньше, чем финансовые, ивыступали материнскими компаниями по отношению к последним, в дальнейшем поглощая и промышленные предприятия. С учетом прибыльности банковского бизнеса практически все заметные торговые компании не только открыли собственные банки, но и рассматривают собственную банковскую деятельность в качестве приоритетного направления развития. Банки, в свою очередь, непосредственно внедряются на рынок торговых услуг, создавая дочерние компании. Банки также активно участвуют в приобретении акций крупнейших предприятий розничной торговли. Кроме того, в современной структуре ПКС, как правило, присутствуют еще три “типовых” элемента - страховая компания, инвестиционный фонд и научно-исследовательская организация.

Страховая организация в рамках ПКС получает возможность на обслуживание предприятий структуры, что позволяет заключать крупные контракты, а также значительно снижать собственные риски ввиду наличия информации о клиентах [Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. «Финансово-промышленные группы», М.: 1998].

Инвестиционные фонды играют основную роль в практическом осуществлении инвестиционной стратегии ПКС в части приобретения пакетов акций и отдельных предприятий.

Практика также показала необходимость формирования ПКС, подбора ее участников таким образом, чтобы обеспечить комплекс, необходимый для производства продукции, имеющей реальную, масштабную и стабильную перспективу сбыта на национальном и, международных рынках. [Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. «Финансово-промышленные группы», М.: 1998]
Для этого необходимо осуществить маркетинговые исследования, определить свободные ниши на рынках.

1. Под конкретные рыночные потребности нужно подобрать систему взаимодополняющих предприятий, способных удовлетворить такого рода запросы; определить оптимальную структуру участников структуры, построить систему их взаимного участия в ПКС. Важно реально оценить собственные ресурсы участников ПКС; смоделировать финансовую конструкцию группы с необходимыми источниками инвестиций; обеспечить поддержку государственных и местных органов власти.
Участие в ПКС дает предприятиям определенные преимущества:

Привлекательность участия в ПКС для банков заключается в возможности непосредственно участвовать в производственной деятельности, а следовательно, получить новые источники прибыли, расширить и диверсифицировать банковскую деятельность. Но все больше банков, особенно крупных, приходят к выводу, что обеспечить себе стабильное будущее реально только участвуя в производственной деятельности в крупных инвестиционных проектах. Не менее привлекательным для банков является снижение резерва денежных средств для банков, входящих в ФПГ, а также возможность обслуживания банком крупных предприятий — участников группы.

Совместное функционирование предприятий, банков, страховых и инвестиционных компаний дает им дополнительные преимущества, так как главная стратегия корпоративной структуры — максимизация прибыли всех ее участников. Пенсионные и страховые фонды оперируют в секторе «длинных денег», аккумулируют долгосрочные ресурсы. Они имеют возможность вкладывать их в долгосрочные проекты. Банки и инвестиционные компании пока еще преимущественно работают в секторе «коротких денег» и отдают предпочтение кратко- и среднесрочным проектам. Таким образом, участники группы дополняют друг друга. Максимизация прибыли отдельного участника в конечном счете выступает совокупным доходом финансово-промышленной группы в целом. [Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. «Финансово-промышленные группы», М.: 1998]

Поскольку в состав ПКС входят предприятия различных сфер, деятельности, для успешного управления ими должен быть обеспечен постоянный приток информации от дочерних предприятий в центральную компанию или от дочерних предприятий к головному предприятию. Структура управления ПКС зависит от принципа, по которому она построена.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод, что участниками финансово-промышленной группы могут быть различные промышленные предприятия, финансово-кредитные учреждения и прочие юридические лица, что позволяет структуре в целом решать свои стратегические задачи. Однако основными и неотъемлемыми элементами ПКС являются промышленные предприятия и банки.

Стратегическое планирование в ПКС

Главная сторона процесса форсированного создания и совершенствования ПКС — возможность в значительно более широких масштабах и быстрее задействовать огромные возможности современного управления, что позволило бы добиваться успеха не только за счет сложения сил и ресурсов, но прежде всего — благодаря их наиболее рациональному использованию посредством внедрения самых перспективных и действенных методов управления, введения в действие неисчислимых резервов человеческого фактора. Наличие крупных материальных, финансовых и человеческих ресурсов еще не является гарантией успеха. Все зависит от того, как ими управляют, насколько эффективно их используют.

ПКС как мощные многоотраслевые вновь образуемые комплексы имеют не только все преимущества крупномасштабного бизнеса, но и способны организовать его по-новому, на самой современной основе, задействовать все те возможности, которые открывает применение форм и методов управления.

Жизнь убеждает, что с радикальными преобразованиями в системе менеджмента на уровне предприятий и их объединений (в частности ПКС) открывается возможность широкого использования новых инструментов менеджмента, таких как стратегическое управление (прежде всего стратегическое планирование), антикризисное управление, инновации, реинжиниринг, контроллинг и другие.

Применительно к специфике ПКС, сегодня в России из новейших управленческих инструментов на первый план выходят:

В настоящее время имеются немалые проблемы в организации управления корпоративной структурой как целостным образованием. Перспектива ПКС — глубокое взаимопроникновение капиталов участников структуры. Наиболее эффективной структурой управления является вертикальная холдинговая структура с единой учетно-финансовой политикой. Но это реально лишь в отношении производственных структур. Банки, страховые инвестиционные компании обособлены.

Введение жесткого финансового планирования, ответственности за предоставляемую информацию и принимаемые решения в рамках структуры позволило подойти к решению вопроса о взаимных неплатежах.

Наведение порядка в текущем планировании, в том числе и в области планирования финансов, — главный шаг, с которого призвано начинаться нормальное функционирование ПКС.

Первый управленческий резерв, который целесообразно задействовать при формировании и развитии ПКС — внедрение стратегического планирования и контроллинга во всей структуре как в едином целом и в каждой входящей в нее хозяйственной единице. Одна из главных задач этого процесса — приведение в действие резерва мультипликации, т.е. получение хозяйственного эффекта, который не может быть получен каждой единицей в отдельности, но становится реальным при сложении сил всех их в совокупности. При этом данный эффект будет тем больше, чем лучше будет организовано стратегическое планирование.

Стратегическое планирование — процесс формирования задач и целей ПКС, выбора специфических стратегий для определения и мобилизации необходимых ресурсов и их оптимального распределения с целью обеспечения эффективной работы группы в будущем.
Процесс стратегического планирования, как известно, выступает инструментом, существенно помогающим в принятии всех управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений в работе ПКС в достаточном объеме и необходимого качества для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Стратегическое планирование завершается определением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций ПКС.

Как известно, процесс планирования не реализуется сам по себе. Его нужно рационально организовать и формализовать.
При формировании рыночных стратегий целесообразно исходить из оценки основных рыночно-экономических факторов и анализа существующего потенциала стратегического успеха, который включает:

Рыночная стратегия включает в себя, как правило, все инструменты маркетинга, образуя комплекс мер, направленных на достижение поставленных целей. Тем самым стратегия выступает принципиальной, исходной позицией ПКС и одновременно руководством к действию.

Процесс стратегического планирования характерен тем, что в его рамках нужно не просто принимать конкретные решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору задач, целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов.

Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегий, на которые переходит ПКС, в качестве реакции на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.
В процесс планирования стратегии входят:

Заметим, что все это — не простая последовательность этапов, так как, вследствие обратных связей между ними, работа над каждым может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа.
Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Основная общая цель функционирования ПКС на рынке обозначается как ее основная задача деятельности. Цели вырабатываются для реализации этой основной задачи. Поставленные цели служат в качестве критериев для всего процесса принятия управленческих решений.
Без определения задачи как основного ориентира деятельности руководители ПКС имели бы в качестве базы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом был бы разброс усилий, а не их единство в одном русле. Основная задача детализирует статус ПКС, обеспечивает общее направление и точные ориентиры для определения целей и стратегии действий на различных организационных уровнях.
Основная задача ПКС определяет следующее:

Внедрение стратегического планирования в российских ПКС происходит с большими трудностями. Обычно новая стратегия разрушает сложившийся тип взаимоотношений и структуру полномочий. Другая проблема состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит, к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми.

На первых стадиях внедрения стратегического планирования в России обычно нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Еще одна проблема связана с тем, что организации, как правило, не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. Часто отсутствуют компетентные менеджеры, способные заниматься разработкой и реализацией стратегии.

Выбор основной задачи и целей организации является первым и самым ответственным решением в процессе стратегического планирования. Задача и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности ПКС при анализе альтернатив развития.

ПКС обязана искать свою основную задачу во внешнем окружении еще и потому, что только постоянное поддержание ее социальной значимости обеспечивает выживание и возможность эффективного функционирования в будущем. Прибыль никогда не может быть главной целью, потому что прибыль — проблема сугубо внутренняя, хотя и очень важная. Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется руководство ПКС.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные трудности и угрозы и оценить вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет своевременно прогнозировать возможные затруднения, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств подготовить стратегию, которая позволит ПКС достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

В рамках анализа внешней среды существуют следующие этапы:

Особое значение имеют следующие аспекты анализа:

Различные опасности для структуры могут проявляться в разных областях внешнего окружения. Исследование этих факторов позволяет получить более полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации:

при анализе экономических факторов изучают темпы инфляции, налоговые ставки, состояние платежного баланса страны, уровень занятости населения в целом и в отрасли, динамику платежеспособности предприятий и населения;

при анализе политических факторов рассматривают соглашения по тарифам и торговле между странами, протекционистскую таможенную политику, направленную против третьих стран, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к антимонопольному законодательству, кредитную политику местных властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы;

изучение рыночных факторовдеятельности ПКС позволяет руководству уточнить ее стратегию и укрепить позиции на рынке. В этом случае исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка и защищенность его правительством;

исследование технологической внешней среды, чтобы не упустить время появления в ней изменений, представляющих угрозу самому существованию ПКС, способных поставить ее в безнадежное положение в условиях конкуренции. Здесь учитываются изменения в технологии производства, конструкционных материалов, в применении специальной техники для проектирования новых товаров и услуг, в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи;

осуществление постоянного контроля за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют следующие диагностические зоны:

Заметим, что речь идет обо всех особенностях и перспективах экономики компаний-конкурентов. Систематическое изучение соперников позволяет более адекватно оценивать собственные успехи ПКС; легче определять приоритетные направления использования ресурсов; оперативно реагировать на меры с их стороны; укреплять свои позиции на рынке в рамках «наступательной» стратегии;
исследуются социальные факторы внешней среды, включающие изменяющиеся общественные ценности, отношения, нравы.

Анализ внешней среды облегчает руководству ПКС получение ответов на следующие вопросы:

Если анализ внешней конъюнктуры посредством выявления потенциальных преимуществ и риска призван определить направление стратегических действий то задачей анализа внутренних факторов является прежде всего оценка настоящей и перспективной ситуации в области ресурсов. Здесь следует разграничивать:

На основе анализа внешней среды и данных о факторах, представляющих опасность или открывающих новые перспективы для ПКС, ее руководство оценивает, располагает ли она внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляющимися возможностями, и какие ее внутренние недостатки способны осложнить решение стоящих перед ней проблем. Поэтому проводится расширенный анализ сильных и слабых сторон ПКС, называемый управленческим обследованием. Оно основывается на комплексном исследовании различных функциональных зон деятельности, в числе которых:

На первое место по значимости, естественно, выдвигается маркетинг, на основе которого строится вся рыночная политика. Здесь выделяют семь важнейших элементов исследования:

доля рынка и конкурентоспособность ПКС. Удельный вес рынка (в процентах к его общей емкости) выступает одним из важнейших показателей, характеризующих деятельность ПКС, поскольку существует прямая зависимость между долей рынка организации и эффективностью ее работы;

разнообразие и качество ассортимента, которые во многом определяют рыночную устойчивость структуры, причем в этой области возможны самые различные подходы и варианты;

рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов — сложная задача для руководства ПКС. Еще больше затрудняет ее социальное расслоение общества, изменение общественных ценностей, что является одним из ключевых факторов формирования рыночной политики;

рыночные исследования и новые разработки. Для поддержания постоянной конкурентоспособности предприятиям и организациям ПКС приходится постоянно вести разработку новых товаров и услуг, искать новые рынки;

предпродажное и послепродажное обслуживание, которое способствует наращиванию объема продаж, формирует и сохраняет лояльность покупателей к ПКС, позволяет устанавливать более высокие цены на продукцию;

сбыт, реклама, продвижение товара. Эта сфера занимает одно из центральных мест в анализе. Участники ПКС могут рассчитывать на успех на рынке только в том случае, если они имеют активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу, «паблик рилейшнз», хорошо налаженную систему продвижения товаров и услуг;

прибыль — обобщенный показатель эффективности деятельности любой коммерческой организации. Отсюда постоянный контроль за прибылью в целом и от различных направлений деятельности, товаров и услуг, за состоянием и динамикой системы цен является важной функцией управления. Особое значение при этом придается финансовому состоянию ПКС, во многом определяющему, какую стратегию выберет ее руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально уязвимые места организации.

Анализируя сильные и слабые стороны производственной зоны ПКС, необходимо получить ответы на следующие ключевые вопросы:

При анализе состояния человеческих ресурсов необходимо найти ответы на следующие основные вопросы:

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволяют руководству ПКС выявить потенциально слабые звенья в данной области и своевременно предпринять адекватные меры.

Важное значение имеет также организационная культура и имидж ПКС. Социальная среда ее состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров. Организационная культура предопределяется поведением людей. Она представляет целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и предпочтений. Культура — результат общественного взаимодействия — передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура в рамках организации проявляется через поведение. Формирование корпоративной культуры ПКС — один из главных резервов ее успеха на рынке. Это обусловлено не только резко возросшим значением корпоративной культуры в современном менеджменте, но и ее особой ролью в таком многозвенном и многоплановом рыночном образовании, как корпоративная структура, где по мере повышения уровня организации и качества, она становится все более важным фактором сплочения коллектива, совершенствования связей между различными звеньями комплекса ПКС, роста производительности труда.

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается о ней с помощью сотрудников, клиентов, общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает ПКС сохранять потребителей длительное время. Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех любой компании, объединения больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных его методов. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются деловой репутацией, последовательностью в деятельности и достижении целей.

Следовательно, планирование рыночной стратегии предприятий и организаций ПКС должно:

Выявив сильные и слабые стороны ПКС, взвесив все факторы по степени их важности, ее руководство способно определить «болевые точки», требующие немедленного вмешательства, а также потенциалы, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. Эти аспекты являются основополагающими при формировании и практической реализации политики поведения ПКС на рынке.

Контроллинг

Контроллинг — это обеспечение практической реализации стратегических плановых программы ПКС в целом и каждого из ее составляющих хозяйственных элементов в отдельности. Контроллинг выступает как такая система организаций контроля и учета в организации, которая постоянно ориентирует на достижение стратегических целей и обеспечивает сбор и обработку необходимой для этого информации.

Контроллинг обеспечивает постоянное слежение за ходом реализации стратегического плана ПКС, позволяет учитывать отклонения, вызванные внешними и внутренними обстоятельствами и на основе анализа их причин, позволяет своевременно принимать правильные управленческие решения. Контроллинг особенно важен для ПКС потому, что его рациональная организация помогает полностью контролировать ход выполнения стратегических программ как по структуре в целом, так и каждой входящей в нее хозяйственной единицей и вовремя вносить необходимые изменения в действия на рынке, оказывать тому или иному предприятию, входящему в ПКС, необходимую помощь.

Конечно, никакая система управления не дает стопроцентной гарантии выживаемости в условиях рынка, но, как показывает практика, предприятия, внедрившие современный менеджмент, имеют несравненно более высокие показатели по сравнению с предприятиями, работающими по старинке, прежде всего, за счет специальной службы контроллинга, которая помогает эффективно руководить предприятием в соответствии с намеченными оперативными и стратегическими целями.
Внедрение контроллинга — эффективный метод рыночного хозяйствования.

Анализируя отчетность предприятия, служба контроллинга помогает руководству управлять таким образом, чтобы:

Работа службы контроллинга помогает принять правильные решения в реально складывающихся рыночных условиях, повысить эффективность работы и, если необходимо, обеспечить выживание ПКС в условиях возрастающей сложности и динамичности рынка.
Следовательно, контроллинг — это система эффективного управления всей ПКС и входящих в нее предприятий для обеспечения длительного функционирования всей структуры.

Служба контроллинга стремится управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Сопоставление плановых и фактических показателей является сердцевиной системы контроллинга.

Эта система интегрирует учет, планирование, контроль и анализ в единую систему, которая четко определяет цели ПКС, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение «узких мест» в работе, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в миссии ПКС целями, на достижение конкретных результатов деятельности.
Основная концепция контроллинга включает:

1. Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения организации на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Цель определяется миссией, философией и культурой ПКС. Конкретные цели определяются с помощью количественных и качественных показателей (доход на акционерный капитал, размер балансовой прибыли и т.д.).

2. Управление целями, т.е.:

3. Достижение целей, которое осуществляется посредством оперативного и стратегического менеджмента, хорошей мотивации труда работников, разработки и внедрения инноваций, путем планирования, ориентированного на будущее.

Основными элементами системы контроллинга, являются учет, планирование, контроль и анализ. Эффективное управление ПКС и ее составляющими — это управление прибылью, система регулирования, позволяющая получить оптимальную для данных условий прибыль. Управление прибылью предполагает наличие постоянной оперативной информации о реальных доходах и расходах организации, учет затрат на товары и услуги по каждому отдельному виду.

Как известно, общая бухгалтерия подразделяется на внешнюю — финансовую и внутреннюю — управленческую.
Составление внешних отчетов (для акционеров, государства, банков, инвесторов) относится к сфере финансового учета, который жестко регламентирован законодательными актами.

Внутренний, управленческий учет представляет собой сбор, систематизацию, анализ, интерпретацию и передачу информации, необходимой для управления какими-либо объектами.

Управленческий учет выступает как составная часть системы контроллинга. Он предполагает формирование внутренних отчетов для целей периодического планирования, контроля и оценки, для принятия решений в нестандартных ситуациях и в выборе политики ПКС. Управленческий учет связывает учетный процесс с процессом управления. Рассматриваются данные о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов в целях принятия управленческих решений, оптимизации финансовых результатов деятельности ПКС.

До настоящего времени в России все компании должны были вести только бухгалтерский учет. Но по существу у нас в последние годы весь бухгалтерский учет свелся к налоговому учету, а аудиторские услуги, получившие сейчас широкое распространение, состоят в нахождении путей минимизации налогообложения. [Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. «Финансово-промышленные группы»]

Государство стремится к увеличению объемов собираемых налогов. В условиях рыночной экономики основной задачей деятельности любой компании является увеличение прибыли акционеров. Цели государства и компании в условиях рыночной экономики не совпадают. Для решения данного противоречия в компании должны иметь место два независимых учета: налоговый и управленческий. В пользу ведения управленческого учета свидетельствует тот факт, что осуществлять анализ хозяйственной деятельности на основе данных бухгалтерского учета стало невозможно. [Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. «Финансово-промышленные группы»]

Налоговый учет должен обеспечивать правильность расчетов компании с государством. В нем нет необходимости отражать какую-либо дополнительную информацию, не имеющую отношения к расчетам государства с компанией. Иное дело — управленческий учет. Отчеты, составленные для осуществления целей управленческого учета, должны быть как можно более достоверными и полными. Они строятся на основе всей имеющейся и документально подтвержденной информации, то есть тех же первичных документов, которые лежат в основе бухгалтерского учета.

Управленческий учет — это условия действий, разрабатываемые индивидуально для каждой компании с учетом ее специфики. Его отличают:

Управленческий учет ведется по ПКС в целом, по структурным ее составным, по проектам, по номенклатуре. Он позволяет проводить анализ хозяйственной деятельности, делить затраты на прямые и накладные, выявлять и ликвидировать те суммы затрат, которые не являются обоснованными, а также создавать наиболее эффективную систему оплаты труда, стимулирующую деятельность работников в нужном направлении.

Разные виды деятельности в компании имеют различную рентабельность. Управленческий учет помогает ранжировать их по степени рентабельности и выявить те, которые требуют меньшего объема накладных расходов. На этой основе реально распределять инвестиции в области, приносящие наибольшую прибыль компании. Управленческий учет позволяет оценить эффективность работы каждого структурного подразделения и отдельных сотрудников, а также разработать такую систему оплаты труда, которая будет стимулировать работников к поиску наиболее эффективных путей достижения целей ПКС.

Специфика управленческого учета как составной части контроллинга особенно четко прослеживается в группировке и учете затрат, связанных с выпуском и реализацией продукции. Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат, целесообразность калькулирования по полной себестоимости. Он базируется на системе «директ-костинг», определяющей реальную стоимость товаров и услуг вне зависимости от условно-постоянных и накладных расходов (расходы на содержание аппарата управления, эксплуатационные расходы и т.п.). Затраты в системе контроллинга группируются и учитываются по видам продукции и структурным подразделениям, производящим расходы. Уровень дохода помогает менеджерам решать, какой вид деятельности развивать.

При ориентации на прибыль за счет сокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно-постоянных, накладных расходов, поскольку их сумма за конкретный период показывается в отчете отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.

Для целей управления решается, в каких разрезах классифицировать затраты и насколько классифицировать места возникновения затрат. Информация управленческого учета обычно составляет коммерческую тайну корпорации, носит конфиденциальный характер и не подлежит публикации. Состав и периодичность представления внутренней отчетности определяются непосредственно руководством организации.

Но даже совершенная система отчетности не может дать ответ на вопрос, положительными или отрицательными являются достигнутые результаты, если нет базы для сравнения. Сопоставление с прошлым периодом является пассивным административным подходом, в то время как современный менеджмент предполагает четкую формулировку целей, к которым необходимо стремиться.

Контроллинг базируется на планировании, т.е. задании плановых показателей, с которыми сравниваются фактические данные за установленные отчетные периоды. Сравнение запланированных показателей с фактическими — суть концепции контроллинга. Благодаря ему отчетность становится составной частью системы управления, поскольку отклонения, исчисляемые путем сравнения запланированных показателей с фактическими, являются основой выявления причин и последующего принятия соответствующих мер.
Планирование выступает активным инструментом развития любого предприятия и является фундаментом системы управления. Планирование позволяет не только конкретизировать цели ПКС, но и увеличивает шансы их достижения. Конкретизация целей ПКС, закрепленных в стратегическом плане развития и определяющих направления развития, перспективные виды рыночных операций и т.д., позволяет найти новые ресурсы повышения прибыльности.
Конечно, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Тем не менее, оно создает ряд важных и благоприятных факторов для ПКС.

Стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно дает основу для принятия решений. Знание того, чего ПКС желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство ПКС снижает риск перехода на неправильный путь из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях группы, о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Планирование — великолепный инструмент управления. Оно позволяет от пассивного наблюдения переходить к активному управлению. Но для того, чтобы обеспечить успех, высшее руководство должно признать, что планирование необходимо для жизнеспособности ПКС. Подобное признание часто приходит после шоков, вызванных конкуренцией, после резкого падения доходности или после перестройки организации учреждения. [Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. «Финансово-промышленные группы»]

Стратегические планы в российских компаниях разрабатываются, как правило, пока на год и редко — на более длительный период. Обычно бизнес-план и бюджет утверждаются на собрании акционеров. Бизнес-план каждой организации индивидуален, он отражает конкретные особенности и потребности данного предприятия в зависимости от политической и экономической обстановки в стране, состояния законодательства, особенностей конкуренции. Оперативный план необходим для трансформации стратегического планирования в конкретную программу действий. [Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. «Финансово-промышленные группы»]

При составлении планов служба контроллинга выступает в роли организатора и координатора процесса. Планирование является ответственностью линейного руководства. Служба контроллинга не занимается вопросами принятия решений в области планирования. Она определяет содержание планов и форму их составления; разрабатывает методы и порядок расчета плановых показателей; консультирует подразделения, составляющие план своей работы, содействует организации единой системы планирования в ПКС, основанной на координировании всех сфер ее деятельности; определяет соответствие оперативных планов стратегическим.

Составной частью оперативного планирования является разработка плана доходов и расходов, или бюджета ПКС. Руководители различных звеньев ПКС непосредственно участвуют в составлении своих бюджетов. Первый этап процесса — составление каждым звеном своего собственного бюджета, который отражает его предполагаемые потребности. Далее проекты должны рассматриваться и оцениваться службой контроллинга на предмет соответствия стратегическому развитию ПКС и утверждаться высшим руководством. Руководители предприятий — участников ПКС функционируют в данном процессе на всем его протяжении.

В составляемых в начале года сметах должны находить отражение стратегические инвестиции, планируемые на весь период. Производимые в течение планового периода поправки делаются в контексте общего пересмотра бюджетов. Если подобные изменения приведут к значительному увеличению бюджета, необходимо соблюдать формальную процедуру их утверждения. Сметы нужно составлять по каждому подразделению в отдельности.

Бюджет является главным инструментом финансового контроля за издержками, так как устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым структурным подразделениям выходить за их пределы.

Внутрифирменный контроль — еще одна функция службы контроллинга. Задача контролера заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. Прежде всего, в коллективе необходимо создавать атмосферу терпимого отношения к ошибкам персонала, должно иметь место желание разобраться в причинах, их породивших.
В обеспечении эффективности контроля важнейшую роль играют передача и распространение информации. Чтобы система контроля работала эффективно, важно довести до сведения соответствующих работников, как плановые показатели, так и фактически достигнутые. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя, в достаточном объеме и требуемого качества. Отчеты контролера всегда ориентируются на конкретного пользователя, имеют постоянную, привычную для восприятия форму. Числовая информация сопровождается пояснениями. Отчет ориентируется на достижение определенной цели. Задача контролера как координатора заключается в обеспечении эффективного обмена информацией внутри ПКС для принятия управленческих решений.

Контроль и проверка предполагают не только сравнение плановых величин с фактическими, но и установление допустимых границ отклонений, анализ отклонений, выявление причин отклонений плана от факта и выработку мер для достижения плановых результатов.

Не каждое отклонение фактических величин от плановых имеет одинаковое значение. Важно определить границы допустимых отклонений, в пределах которых отклонение полученных результатов от плановых не должно вызывать тревогу. Пределы отклонений фактических показателей от плановых в областях, не имеющих стратегического значения, значительно шире, чем по тем видам деятельности, которым уделяется первостепенное внимание. Абсолютный контроль над мелкими расходами не имеет смысла и будет только отвлекать силы от самых важных целей. Следует отметить, что не все фактические отклонения от плановых следует устранять. Иногда плановые показатели становятся нереальными вследствие тех или иных обстоятельств, и тогда приходится пересматривать сами планы.
Анализ выполнения плана предоставляет возможность проанализировать доходы, результаты и успешность выполнения банковских планов. Такая оценка осуществляется, по крайней мере, ежеквартально, но лучше, если она происходит ежемесячно. Цель подобной оценки — обеспечение руководства информацией о важнейших результатах работы, привлечение его внимания к тем событиям, которые могут повлиять на уровень прибыли, обновить данные об ожидаемой в текущем году прибыли и стимулировать линейных руководителей сконцентрировать свои усилия на выполнении планов мероприятий и решении поставленных задач. Регулярное формальное обсуждение результатов работы обычно проходит на всех уровнях ПКС в ходе специальных совещаний, на которых обсуждаются результаты, достигнутые ПКС, и их отношение к планируемым показателям. Там, где налицо серьезные расхождения, необходимо выявить и проанализировать причины и обстоятельства, наметить коррективные планы действий.
Концепция контроллинга предполагает не только принятие противодействующих мер после появления отклонений от плана, но и принятие упреждающих действий по регулированию результатов, профилактике и предотвращению «узких мест». Для этого служба контроллинга использует специальные методы анализа и расчета как отдельных показателей, так и их систем, позволяющие проанализировать реальное финансовое состояние структуры, оценить деятельность ПКС и ее отдельных подразделений за определенный период, оценить негативные и опасные тенденции. Финансовый анализ проведенный на основе полной и достоверной информации, помогает принимать правильные управленческие решения, не позволяющие производить неоправданные затраты финансовых и трудовых ресурсов, ошибочное вложение капитала.

Контроллинг — дело новое не только для российской практики, но и для многих корпораций на Западе. Контроллинг выступает средством серьезного улучшения деятельности ПКС, повышения эффективности работы. В корпорации появляется конкретное лицо (контролер), с которого можно спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей; информация о финансовом состоянии ПКС сосредоточена в одном месте, и ее можно оперативно получить, реально быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям; планы всех подразделений будут скоординированы и проверены. Однако, наряду с положительными моментами внедрения контроллинга, нужно помнить о том, что придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления, могут возникнуть проблемы с теми подразделениями ПКС, у которых будут изъяты отдельные функции, и т.п. [Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. «Финансово-промышленные группы»]

Важно последовательно внедрять новые методы управления, сохраняя накопленный положительный опыт, учитывая специфику российского рынка. Организация службы контроллинга — это последовательное внедрение передовых методов менеджмента, нового образа мышления, когда контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, повышению ответственности каждого коллектива, каждого работника, содействуют активизации процесса перемен, без которых нет развития.

Применительно к российским ПКС все наиболее эффективные инструменты управления, использованные с учетом специфики условий, могут дать отличные результаты. В то же время многие проблемы, с которыми сегодня сталкиваются ПКС, связаны в первую очередь с недостатками в менеджменте.

В этой связи заметим, что важный резерв менеджмента применительно к ПКС это то, что корпоративные структуры в России находятся еще в стадии становления, то есть в той фазе своего жизненного цикла, когда от уровня управления в первую очередь зависит все их дальнейшее существование.

После основания ПКС проходит «начальную фазу», характерную творческими импульсами и особой предпринимательской активностью. Затем следует «структурная фаза», во время которой происходит сама организация ПКС, становление ее коллектива.
В дальнейшем формируется система планирования и контроля. «Рабочая фаза» (фаза зрелости) — наиболее эффективный период развития ПКС. В этот период характерна высокая производительность труда персонала как следствие усилий руководства по оптимизации организационной структуры управления.

«Фаза насыщения» характеризуется специализацией производства, формированием в составе ПКС новых подразделений, увеличением численности управленческого персонала, роста накладных расходов. Именно в это время от руководителей требуются инновации, обновление, иначе ПКС суждено сползание в «фазу упадка».