Библиотека: Консалтинг: Управление персоналом на реформируемом крупном предприятии «постсоветского» типа

Процесс смены собственников на крупных производственных предприятиях[1], существующих еще с советских времен, в последние годы происходит в весьма значительных масштабах. Новые собственники часто приводят за собой или создают новые команды управленцев. Задача, которая в первую очередь ставится, - это чаще всего наведение элементарного порядка, повышение экономической эффективности и налаживание сбыта («антикризисные меры»). Одна из проблем, с которыми приходится сталкиваться, - так называемый человеческий фактор. Вся система управления персоналом и организационная структура зачастую совершенно не соответствуют требованиям времени. Каким образом преступить к реформированию этой сферы? Какие методы использовать? По этим вопросам мы постараемся изложить в самых общих чертах наше мнение, основанное на практическом опыте работы консультантов.

Первое, что следует определить руководству предприятия – полагаться ли полностью на свои силы или привлечь стороннего консультанта. Для крупных предприятий представляется полезным поручить профессионалам хотя бы первый этап работы – диагностику (кадровый анализ). Проведение этого этапа достаточно сложно организовать, не располагая достаточным количеством квалифицированных специалистов кадровой службы. В большинстве случаев на «постсоветских» заводах кадровая служба занимается лишь бумаготворчеством и вряд ли справится с серьезной задачей. Создание новой кадровой службы на предприятии часто более разумно проводить уже после этапа анализа, когда будут полностью уяснены потребности и задачи.

Кадровый анализ обычно включает в себя несколько аспектов:

1.      Эффективность текущей организационной структуры предприятия

2.      Качество персонала, соответствие его квалификации занимаемым должностям, его готовность к  изменениям и адаптации к новым условиям трудовой деятельности

3.      Оценка эффективности работы кадровой службы

В ходе анализа организационной структуры обычно выясняется, что та организационная структура, которая описана в официальных документах еще советских времен не соответствует реально сложившейся. При этом обнаруживаются как бы «мертвые блоки» - подразделения, которые существуют «на бумаге» и отсутствуют в действительности и наоборот – некоторые стихийные организационные образования, не учтенные в документах. Как правило, отсутствует четкое разделение полномочий и управленческих функций между службами и подразделениями. На многих предприятиях не выделено подразделения и нет лица, ответственного за маркетинг. При этом «служба сбыта» занимается вопросами упаковки, транспортировки и хранения.

Практика показывает, что качество кадрового состава на большинстве старых предприятий весьма низкое. При большой численности персонала, многие работники фактически не выполняют никаких полезных функций. Средний возраст работника часто приближается к предпенсионному. Мотивация слабая или вообще отсутствует.

О кадровой службе было сказано выше.

После того, как диагностика произведена, необходимо принятие конкретных мер. С этим возникают наибольшие сложности. Зачастую руководство предприятий нанимает консультантов, те представляют подробный отчет о плачевном состоянии кадров, отчет заслушивается и на этом процесс останавливается: менеджеры пребывают в нерешительности, с чего начать.

Известны две крайности. Первый путь – «всех разогнать» и набрать новых. Иногда он на первый взгляд кажется самым заманчивым. Однако его реализация часто грозит серьезными проблемами или вовсе невозможна. Во-первых, многие предприятия являются градообразующими и несут огромную социальную нагрузку. Массовые увольнения приведут к конфликтам. Во-вторых, просто негде найти новую рабочую силу в достаточных количествах при имеющихся финансовых ресурсах (конечно, всегда модно пригласить лучших специалистов, но кто за это заплатит). В-третьих, при таком подходе полностью теряется опыт сотрудников, который мог бы в ряде случаев быть полезен.

Другая крайность – попытка по-новому управлять, полностью сохранив кадровый состав. Многие люди просто не способны организовать свою работы по-новому, если на них не оказывается влияние со стороны «внешнего» по отношению к сложившейся системе ценностей человека.

Лучше всего, на наш взгляд, начать с формирования новой организационной схемы. При этом для каждого структурного подразделения можно определить достаточно квалифицированного менеджера, сохраняя по возможности паритет между проверенными кадрами и свежей кровью. Из членов рабочего коллектива следует выбирать наиболее инициативных и авторитетных людей. Прежде чем приглашать посторонних специалистов, необходимо убедиться в том, что они не вызывают «аллергии» у старых работников. Если среди персонала есть неформальные лидеры деструктивного характер, нужно попытаться либо оказать на них воздействие, либо изолировать их.

Далее обязательно необходимо организовать общее собрание, на котором изложить цели кадровой реформы на предприятии. Основная цели при этом – создать атмосферу доверия. Если возрастной состав не устраивает руководство, можно вежливо предложить заслуженным работникам уйти на пенсию с присуждением почетной пенсии и т. п. На освободившиеся в результате этого места появляется возможность пригласить новых специалистов – более молодых.

Распространенная мотивационная ошибка, от которой страдают многие предприятия – установление новым приглашенным специалистам намного более высокой зарплаты, чем представителям старого рабочего коллектива, в то время как выполняемые ими функции одинаковы. При этом новые специалистами воспринимаются на предприятии как враги, общая мотивация падает, доверие к руководству теряется. Аргументы в духе того, что эффективность работы новых людей выше, и поэтому они должны получать больше, не срабатывают. Ясно, что эта проблема имеет объективные причины – с одной стороны, приглашенные не согласятся работать за деньги, которые предприятие платит работникам в настоящее время; с другой стороны, нет ресурсов для повышения зарплаты всем, в том числе тем кого нельзя уволить по дипломатическим или этическим причинам. Как можно действовать в такой ситуации? Лучший выход – изначально максимально деперсонифицировать систему оплаты труда, то есть поставить всех в исходно одинаковые условия. Одновременно требуется разработать систему материального поощрения в зависимости от результатов труда. Причем результаты могут определяться как индивидуально, так и по командному принципу. Новых сотрудников, таким образом, можно привлекать, гарантируя им повышение заработной платы до определенного уровня при достижении некоторого уровня эффективности. В этой системе новые и старые сотрудники теоретически имеют равные шансы. Конечно, проблема не снимается полностью, однако смягчение негативных последствий все же отмечается.

Как мы отмечали выше, на начальном этапе принципиальное значение имеет доверие к руководству со стороны сотрудников. Многие считают, что единственным способом завоевания этого доверия в условиях, когда заработная плата низка или задерживается месяцами, - прямое материальное стимулирование. Опыт, однако, показывает, что это не совсем так. Действительно, обеспечение своевременной оплаты труда хотя бы на минимальном уровне является необходимым условием, но недостаточным. «Кризис веры», который наблюдается во многих рабочих коллективах, имеет на самом деле более глубокую природу. Возможно, это связано с разрушением системы ценностей и идеалов советской эпохи. Работники не видят цели той деятельности, которую ведут на рабочем месте. Непонятным и потому неэффективным оказывается простое копирование западных шаблонов типа: «работники будут участвовать в будущих прибылях, когда будет достигнута большая эффективность» или «принятие решений должно быть децентрализовано так, чтобы ответственность за конкретные результаты лежала на конкретных исполнителях, получающих соответствующее вознаграждение по результатам». Более успешным оказывается творческий подход, когда перед рабочим коллективом ставятся, как ни странно, сравнительно абстрактные и далекие от производственной руины цели. Например, внедрить стандарт качества и пройти международную сертификацию ISO 9000:9001. Казалось бы, такая задача в меньшей степени затрагивает личные интересы каждого сотрудника. Однако сама идея, будучи оригинальной и даже загадочной, заставляет персонал почувствовать важность каждой операции.

Вообще, подготовка к сертификации по международному стандарту оказывается отличным инструментом мотивации наряду, конечно, с материальным стимулированием. Особенно успешно могут использоваться стандарты ISO 9000:9001 и Investor in People (Великобритатния). Первый стандарт, например, содержит весьма четки требования к организации документооборота и работе с клиентами. Умелый менеджер использует стандарт, чтобы навести элементарный порядок, апеллирую к установленным нормам. Как бы удивительно это не звучало, но советская система мотивации с апелляцией к высшим нормам и светлым идеалам коммунизма, в определенных рамках и в определенной форме может быть эффективна. Тык, ссылаясь на прописные истины «вообще», менеджер часто выглядит неубедительно в глазах рядовой продавщицы. А когда он говорит, что с клиентами надо быть вежливыми и улыбаться, и это написано в международном стандарте, к которому мы так усердно стремимся и после сертификации по которому наступит коренное улучшение – тогда есть шанс на успех.

Не следует, однако, забывать, что светлое будущее не может слишком долго оставаться светлым будущим и вечно эксплуатировать указанную выше идею не удастся. Рано или поздно предприятие все же должны посетить внешние аудиторы и сертификат должен быть получен. Руководство должно при этом обеспечить, чтобы после получения сертификата произошли в действительности какие-либо изменения. Например, можно несколько повысить зарплату, различными средствами стимулировать возникновение гордости за свое место работы.

В заключении хочется еще раз сказать о полезности привлечении внешних консультантов к работе по управлению персоналом. Если на первом, диагностическом этапе они почти всегда полезны, то в дальнейшем имеет смысл все больше и больше опираться на собственные силы. Дело в том, что сами работники воспринимают консультантов как «чужих» в своем лагере. Внимание руководства к проблемам сотрудников всегда стоит дороже, чем внимание привлеченных специалистов, даже если им хорошо платят. Конечно, консультант может давать квалифицированные советы менеджерам, однако лучше всего, если он делает это незаметно для остальных. В любом случае все решения должны исходить от руководства: «озвучиваться» уполномоченными лицами, которым верят; разъясняться на понятном для всех языке, без использования специальной лексики. К сожалению, часто руководители предприятий приглашают консультантов и надеются забыть о проблемах, желая переложить их на специалистов. На самом деле консультант призван не разрешать проблемах, а содействовать их разрешению, помогать в принятии решений.


[1]  Здесь мы не говорим о тех предприятиях, которые с самого начала рыночных реформ действовали более или менее эффективно (некоторые предприятия нефтегазовой, обрабатывающей промышленности). Предметом рассмотрения выступают типичные крупные советские заводы и фабрики – машиностроительные, текстильные и др.